Sau khi đã phân tích doanh nghiệp, nghiên cứu thị trường và xác định mục tiêu, bước tiếp theo là lựa chọn chiến lược marketing phù hợp. Đây là giai đoạn mà doanh nghiệp quyết định mình sẽ tiếp cận khách hàng theo cách nào, tập trung vào đâu và phân bổ nguồn lực ra sao.
Doanh nghiệp không chỉ có một lựa chọn duy nhất, tùy vào đặc điểm thị trường, quy mô doanh nghiệp, nguồn lực và nhóm khách hàng mục tiêu, mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn những chiến lược hoàn toàn khác nhau.
Doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược nào?
Không có câu trả lời đúng cho tất cả doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tư vấn, phần mềm doanh nghiệp, bất động sản cao cấp hoặc những ngành có giá trị hợp đồng lớn, chiến lược cá nhân hóa thường mang lại hiệu quả cao hơn. Mỗi khách hàng đều có những yêu cầu riêng và doanh nghiệp hoàn toàn có thể đầu tư nhiều nguồn lực để đáp ứng từng trường hợp.
Ngược lại, với những doanh nghiệp phục vụ hàng chục nghìn hoặc hàng triệu khách hàng, việc cá nhân hóa hoàn toàn gần như không khả thi. Khi đó, chia thị trường thành các phân khúc và xây dựng chiến lược marketing riêng cho từng phân khúc sẽ là giải pháp hợp lý hơn.
Điều quan trọng không nằm ở việc chiến lược nào tốt hơn, mà là chiến lược nào phù hợp với khách hàng, nguồn lực và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Chiến lược marketing không có một khuôn mẫu cố định. Mỗi doanh nghiệp đều cần lựa chọn cách tiếp cận phù hợp với bối cảnh cạnh tranh và khả năng của chính mình, thay vì cố gắng áp dụng máy móc một mô hình thành công của doanh nghiệp khác.
Chiến lược marketing cá nhân hóa (Customized Target Strategy)
Một trong những xu hướng marketing nổi bật trong nhiều năm trở lại đây là cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng. Thay vì cố gắng tạo ra một sản phẩm hoặc một thông điệp dành cho tất cả mọi người, doanh nghiệp sẽ thiết kế giải pháp phù hợp với từng khách hàng hoặc từng nhóm khách hàng riêng biệt.
Chiến lược mà mỗi khách hàng đều có thể được xây dựng một marketing mix riêng, bao gồm sản phẩm, giá bán, kênh phân phối và hoạt động truyền thông phù hợp với nhu cầu của họ. Điều này chỉ khả thi khi giá trị của mỗi khách hàng đủ lớn để doanh nghiệp đầu tư nguồn lực riêng.
Có thể hiểu đơn giản, doanh nghiệp không còn bán cùng một sản phẩm theo cùng một cách cho tất cả mọi người, mà sẽ điều chỉnh để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của từng khách hàng.
Chiến lược này xuất hiện rất nhiều trong lĩnh vực B2B hoặc các ngành có giá trị hợp đồng cao.
Ví dụ, một công ty tư vấn marketing gần như không bao giờ sử dụng một gói dịch vụ giống hệt nhau cho tất cả doanh nghiệp. Một startup mới thành lập sẽ có nhu cầu hoàn toàn khác với một doanh nghiệp đã hoạt động mười năm. Doanh nghiệp bán lẻ cũng sẽ cần một giải pháp khác với doanh nghiệp sản xuất hoặc doanh nghiệp xuất khẩu.
Mặc dù đều là dịch vụ marketing, nhưng báo giá, kế hoạch triển khai, KPI, thời gian thực hiện hay đội ngũ phụ trách đều có thể được điều chỉnh cho từng khách hàng.
Không chỉ trong B2B, nhiều doanh nghiệp B2C hiện nay cũng đang áp dụng tư duy cá nhân hóa ở nhiều mức độ khác nhau.
Netflix gợi ý danh sách phim khác nhau cho từng tài khoản.
Spotify tạo playlist dựa trên lịch sử nghe nhạc của mỗi người.
Shopee hay TikTok Shop cũng hiển thị những sản phẩm khác nhau dựa trên hành vi tìm kiếm và mua sắm của từng khách hàng.
Điểm chung của những doanh nghiệp này là họ không cố gắng bán cùng một nội dung cho tất cả mọi người, mà sử dụng dữ liệu để cá nhân hóa trải nghiệm.
Tuy nhiên, chiến lược cá nhân hóa cũng có những hạn chế nhất định.
Do phải đầu tư nhiều thời gian, dữ liệu và nguồn lực cho từng khách hàng nên chi phí triển khai thường cao hơn đáng kể. Đây cũng là lý do chiến lược này thường được áp dụng với những khách hàng có giá trị lớn hoặc những doanh nghiệp đã có hệ thống dữ liệu và công nghệ đủ mạnh.
Chiến lược khác biệt hóa theo từng phân khúc (Differentiated Strategy)
Nếu Customized Target Strategy hướng tới từng khách hàng riêng lẻ thì Differentiated Strategy lại tiếp cận ở quy mô lớn hơn. Khi doanh nghiệp nhận thấy thị trường tồn tại nhiều phân khúc khách hàng khác nhau, họ có thể xây dựng những marketing mix riêng cho từng phân khúc thay vì chỉ sử dụng một chiến lược chung cho toàn bộ thị trường. Đây là một trong những chiến lược được áp dụng phổ biến nhất hiện nay, bởi trên thực tế rất hiếm sản phẩm có thể đáp ứng đồng thời nhu cầu của tất cả khách hàng.
Ví dụ, cùng kinh doanh điện thoại di động nhưng Samsung không chỉ có một dòng sản phẩm duy nhất. Hãng phát triển dòng Galaxy A dành cho nhóm khách hàng phổ thông với mức giá dễ tiếp cận, Galaxy S hướng tới phân khúc cao cấp, trong khi Galaxy Z Fold và Z Flip lại dành cho những người yêu thích công nghệ và sẵn sàng chi trả nhiều hơn để trải nghiệm sản phẩm mới. Điều đáng chú ý là không chỉ sản phẩm khác nhau mà giá bán, thông điệp truyền thông, hệ thống phân phối, chương trình quảng bá và thậm chí cả hình ảnh thương hiệu của từng dòng sản phẩm cũng được xây dựng theo những cách khác nhau. Đó chính là bản chất của chiến lược khác biệt hóa, và một ví dụ khác có thể thấy ngay trong ngành ô tô.
Toyota phát triển nhiều dòng xe phục vụ các nhóm khách hàng khác nhau. Wigo phù hợp với người mua xe lần đầu. Vios hướng đến nhu cầu sử dụng gia đình hoặc kinh doanh dịch vụ. Fortuner phục vụ nhóm khách hàng cần một chiếc SUV rộng rãi. Trong khi đó, Lexus – dù cùng thuộc tập đoàn Toyota – lại được định vị hoàn toàn khác để phục vụ phân khúc xe sang.
Có thể thấy, doanh nghiệp không cố gắng tạo ra một sản phẩm phù hợp với tất cả mọi người. Thay vào đó, họ chia thị trường thành nhiều nhóm và xây dựng chiến lược marketing riêng cho từng nhóm khách hàng.
Chiến lược của doanh nghiệp dẫn đầu thị trường (Market Leader)
Leader là những doanh nghiệp đang nắm giữ thị phần lớn nhất hoặc có ảnh hưởng mạnh nhất trong ngành. Họ thường là cái tên đầu tiên mà khách hàng nghĩ đến khi nhắc về một lĩnh vực nào đó.
Ví dụ, khi nhắc đến công cụ tìm kiếm, phần lớn mọi người sẽ nghĩ đến Google. Trong ngành nước giải khát, Coca-Cola là một trong những thương hiệu dẫn đầu trên phạm vi toàn cầu. Hay tại Việt Nam, Vinamilk nhiều năm liền duy trì vị thế rất mạnh trong ngành sữa.
Khi đã trở thành người dẫn đầu, mục tiêu marketing không còn đơn thuần là bán được nhiều sản phẩm hơn. Thay vào đó, doanh nghiệp cần duy trì vị thế hiện có, bảo vệ thị phần và tiếp tục củng cố hình ảnh thương hiệu trong tâm trí khách hàng.
Đây là điểm rất khác so với các doanh nghiệp nhỏ. Leader thường không phải cạnh tranh bằng giá. Họ tập trung nhiều hơn vào việc đầu tư cho thương hiệu, đổi mới sản phẩm, mở rộng hệ sinh thái và nâng cao trải nghiệm khách hàng.
Có thể thấy điều này rất rõ ở Apple. Mỗi năm, Apple vẫn liên tục cải tiến iPhone, MacBook hay Apple Watch dù sản phẩm của hãng luôn nằm trong nhóm bán chạy nhất thế giới. Mục tiêu không chỉ là bán thêm sản phẩm mà còn duy trì vị thế tiên phong và khiến khách hàng tiếp tục gắn bó với hệ sinh thái của mình.
Tuy nhiên, vị trí dẫn đầu cũng đi kèm với không ít áp lực. Khi doanh nghiệp càng lớn, mọi thay đổi đều được thị trường và đối thủ theo dõi sát sao. Chỉ một quyết định sai cũng có thể tạo cơ hội cho các đối thủ phía sau thu hẹp khoảng cách.
Chiến lược của doanh nghiệp thách thức (Market Challenger)
Nếu Leader tập trung vào việc bảo vệ vị trí thì Challenger lại hướng đến mục tiêu ngược lại: chiếm thêm thị phần từ những doanh nghiệp đang dẫn đầu.
Đây thường là những doanh nghiệp có quy mô tương đối lớn, sở hữu nguồn lực đủ mạnh để cạnh tranh trực tiếp nhưng vẫn chưa phải là số một trên thị trường.
Khác với Leader, Challenger thường lựa chọn cách tạo ra sự khác biệt rõ ràng để thu hút khách hàng.
Sự khác biệt đó có thể đến từ sản phẩm mới, công nghệ mới, mức giá cạnh tranh hơn, dịch vụ tốt hơn hoặc cách truyền thông táo bạo hơn.
Một ví dụ kinh điển là Pepsi và Coca-Cola. Trong nhiều năm, Pepsi liên tục xây dựng các chiến dịch marketing nhằm tạo hình ảnh trẻ trung, năng động và khác biệt so với Coca-Cola. Thay vì cố gắng trở thành một bản sao của đối thủ, Pepsi luôn tìm cách tạo ra lý do để khách hàng cân nhắc lựa chọn mình.
Điều này cũng cho thấy một nguyên tắc khá quan trọng trong marketing.
Nếu doanh nghiệp chỉ làm giống Leader thì khách hàng sẽ có xu hướng lựa chọn chính Leader thay vì một phiên bản tương tự.
Muốn cạnh tranh thành công, Challenger gần như bắt buộc phải tạo ra sự khác biệt đủ rõ để khách hàng có lý do thay đổi.
Chiến lược của doanh nghiệp theo sau (Market Follower)
Không phải doanh nghiệp nào cũng cần trở thành người dẫn đầu thị trường. Trong nhiều trường hợp, lựa chọn trở thành Follower lại là một chiến lược phù hợp và mang lại hiệu quả cao. Đây là nhóm doanh nghiệp chấp nhận đi sau để quan sát thị trường, học hỏi từ những doanh nghiệp tiên phong trước khi đưa ra quyết định đầu tư hoặc triển khai chiến lược. Ưu điểm lớn nhất của Follower là giảm đáng kể rủi ro trong quá trình phát triển. Họ không phải bỏ quá nhiều chi phí để giáo dục thị trường, không cần liên tục thử nghiệm các mô hình kinh doanh mới và cũng không phải đầu tư nguồn lực lớn cho hoạt động nghiên cứu, phát triển sản phẩm như những doanh nghiệp tiên phong.
Thay vào đó, họ quan sát những mô hình đã được thị trường kiểm chứng, phân tích những điểm hiệu quả rồi điều chỉnh, cải tiến để phù hợp hơn với nguồn lực, khách hàng và mục tiêu của mình. Tuy nhiên, trở thành Follower không có nghĩa là sao chép hoàn toàn đối thủ. Nếu chỉ đơn thuần bắt chước sản phẩm, dịch vụ hay chiến lược marketing của doanh nghiệp khác, rất khó để xây dựng bản sắc thương hiệu và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, thậm chí doanh nghiệp sẽ phải cạnh tranh chủ yếu bằng giá. Một Follower thành công là doanh nghiệp biết học hỏi từ những điều đã được thị trường chứng minh, đồng thời bổ sung những giá trị khác biệt để tạo nên lợi thế cạnh tranh và vị thế riêng
Chiến lược thị trường ngách (Market Nicher)
Trong bốn nhóm chiến lược được đề cập, đây là chiến lược phù hợp với phần lớn doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt là những doanh nghiệp có nguồn lực còn hạn chế. Thay vì cố gắng phục vụ toàn bộ thị trường, doanh nghiệp sẽ lựa chọn một nhóm khách hàng có nhu cầu cụ thể và tập trung nguồn lực để phục vụ nhóm khách hàng đó một cách tốt nhất. Đây cũng chính là bản chất của chiến lược thị trường ngách (Niche Marketing). Chẳng hạn, thay vì kinh doanh tất cả các dòng mỹ phẩm, doanh nghiệp chỉ tập trung vào mỹ phẩm dành cho da nhạy cảm; thay vì thiết kế website cho mọi lĩnh vực, doanh nghiệp chỉ chuyên phát triển website cho phòng khám hoặc trường học; hay thay vì cung cấp dịch vụ marketing cho mọi loại hình doanh nghiệp, một agency chỉ tập trung phục vụ nhóm doanh nghiệp B2B. Khi phạm vi khách hàng được thu hẹp, doanh nghiệp sẽ có điều kiện nghiên cứu sâu hơn về nhu cầu, hành vi và những vấn đề mà khách hàng đang gặp phải.
Từ đó, sản phẩm, dịch vụ và thông điệp marketing cũng trở nên phù hợp và có tính chuyên biệt hơn so với các đối thủ đang phục vụ thị trường đại trà. Đây cũng là lý do nhiều doanh nghiệp nhỏ vẫn có thể phát triển bền vững và cạnh tranh hiệu quả với những tập đoàn lớn. Họ không cố gắng chiến thắng trên toàn bộ thị trường, mà tập trung trở thành lựa chọn hàng đầu trong một phân khúc đủ nhỏ để tạo lợi thế, nhưng vẫn đủ tiềm năng để phát triển lâu dài.
Chiến lược người tiên phong (Market Pioneer)
Market Pioneer là những doanh nghiệp đầu tiên tạo ra hoặc mở ra một thị trường mới thông qua một đổi mới đáng kể về sản phẩm hoặc mô hình kinh doanh. Họ không chỉ giới thiệu một sản phẩm mới mà còn phải giúp khách hàng hiểu sản phẩm đó là gì, mang lại giá trị như thế nào và vì sao nên sử dụng. Đây là một trong những chiến lược có mức độ rủi ro cao nhất, nhưng nếu thành công cũng có thể mang lại những lợi thế cạnh tranh rất lớn.
Doanh nghiệp tiên phong thường sở hữu lợi thế người đi trước (First-mover Advantage), được hình thành từ ba yếu tố chính.
Thứ nhất là lợi thế công nghệ (Technological Leadership). Nhờ đầu tư mạnh vào nghiên cứu và phát triển (R&D), doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm hoặc công nghệ mới trước các đối thủ. Khi thị trường còn ít cạnh tranh, đây là cơ hội để xây dựng hình ảnh chuyên gia, tạo dựng niềm tin với khách hàng và từng bước thiết lập những tiêu chuẩn mới cho ngành.
Thứ hai là chiếm lĩnh nguồn lực (Preemption of Assets). Là doanh nghiệp tham gia thị trường từ sớm, họ có nhiều cơ hội sở hữu những nguồn lực quan trọng như vị trí kinh doanh, hệ thống phân phối, bằng sáng chế, đối tác chiến lược hoặc dữ liệu khách hàng trước khi thị trường trở nên cạnh tranh hơn.
Thứ ba là chi phí chuyển đổi của khách hàng (Buyer Switching Costs). Khi khách hàng đã quen thuộc với một sản phẩm hoặc hệ sinh thái, việc chuyển sang sử dụng thương hiệu khác thường đòi hỏi nhiều thời gian, công sức hoặc chi phí. Điều này giúp doanh nghiệp tiên phong có nhiều cơ hội giữ chân khách hàng và duy trì lợi thế trong thời gian dài.
Tuy nhiên, lợi thế người đi trước không đồng nghĩa với thành công tuyệt đối. Trở thành doanh nghiệp tiên phong luôn đi kèm với chi phí nghiên cứu và phát triển lớn, thời gian đưa sản phẩm ra thị trường kéo dài và rủi ro khách hàng chưa sẵn sàng đón nhận một giải pháp hoàn toàn mới. Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp còn phải đầu tư đáng kể để hình thành nhu cầu và giúp thị trường hiểu được giá trị của sản phẩm trước khi có thể thu được kết quả kinh doanh như kỳ vọng.
Việc trở thành người đầu tiên thường đi kèm với chi phí nghiên cứu rất lớn, thời gian phát triển sản phẩm kéo dài và rủi ro thị trường chưa chấp nhận sản phẩm mới. Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp tiên phong phải bỏ rất nhiều nguồn lực để "giáo dục" khách hàng trước khi thị trường thực sự hình thành.
Ví dụ, khi các dịch vụ gọi xe công nghệ mới xuất hiện, doanh nghiệp tiên phong không chỉ phải phát triển ứng dụng mà còn phải khiến người dùng tin tưởng hình thức đặt xe qua điện thoại, thay đổi thói quen sử dụng taxi truyền thống và xây dựng niềm tin đối với tài xế. Những khoản đầu tư này thường rất lớn và phải mất nhiều năm mới có thể thu hồi.
Có thể thấy, chiến lược tiên phong phù hợp với những doanh nghiệp có năng lực nghiên cứu, nguồn lực tài chính mạnh và sẵn sàng chấp nhận rủi ro để đổi lấy cơ hội dẫn dắt thị trường.
Chiến lược người theo sau sớm (Close Follower)
Khi một thị trường mới bắt đầu hình thành và cho thấy tiềm năng phát triển, sẽ có nhiều doanh nghiệp nhanh chóng tham gia. Đây là nhóm Close Followers – những doanh nghiệp theo sau trong giai đoạn đầu của thị trường. Điểm khác biệt của nhóm này là họ không đơn thuần sao chép doanh nghiệp tiên phong, mà tận dụng những kinh nghiệm và bài học từ người đi trước để cải thiện sản phẩm, bổ sung tính năng hoặc khắc phục những hạn chế mà thị trường đã bộc lộ. Mặc dù vẫn đầu tư đáng kể cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, chi phí của Close Followers thường thấp hơn doanh nghiệp tiên phong vì không phải bắt đầu từ con số không. Đây là một lợi thế lớn, bởi doanh nghiệp tiên phong đã phải dành nhiều thời gian và nguồn lực để xác định nhu cầu khách hàng, thử nghiệm sản phẩm cũng như chấp nhận những thất bại trong giai đoạn đầu.
Trong khi đó, Close Followers có thể quan sát phản hồi từ thị trường để biết đâu là những yếu tố được khách hàng đánh giá cao và đâu là những điểm cần cải thiện. Chẳng hạn, khi một nền tảng thương mại điện tử mới xuất hiện, các doanh nghiệp theo sau có thể nghiên cứu những tính năng được người dùng yêu thích, đồng thời phát triển thêm các dịch vụ mà nền tảng đầu tiên còn thiếu. Nhờ vậy, họ vừa giảm được rủi ro, vừa có cơ hội tạo ra lợi thế cạnh tranh riêng. Tuy nhiên, để thành công, Close Followers vẫn cần xây dựng sự khác biệt thay vì chỉ sao chép sản phẩm của doanh nghiệp tiên phong. Nếu không tạo ra giá trị mới, doanh nghiệp sẽ rất khó thuyết phục khách hàng thay đổi thói quen và lựa chọn sản phẩm của mình.
Chiến lược người theo sau muộn (Late Follower)
Nhóm cuối cùng là Late Followers, tức những doanh nghiệp tham gia thị trường khi ngành đã bước vào giai đoạn phát triển tương đối ổn định. Ở góc nhìn thông thường, nhiều người cho rằng đây là một bất lợi vì thị trường đã có nhiều đối thủ cạnh tranh và khách hàng cũng dần hình thành thói quen với các thương hiệu hiện có. Tuy nhiên, trên thực tế, doanh nghiệp tham gia muộn vẫn có thể đạt được thành công nếu biết tận dụng những bài học mà thị trường đã chứng minh.
Lợi thế lớn nhất của Late Followers là khả năng học hỏi từ những doanh nghiệp đi trước. Họ có thể quan sát quá trình phát triển của thị trường, hiểu rõ nhu cầu và hành vi của khách hàng, nhận biết sản phẩm nào được đón nhận, sản phẩm nào thất bại và đâu là những chiến lược đã được kiểm chứng. Nhờ đó, doanh nghiệp giảm đáng kể chi phí thử nghiệm, hạn chế các sai lầm thường gặp và đưa ra những quyết định đầu tư chính xác hơn.
Bên cạnh đó, khi công nghệ và quy trình sản xuất đã trở nên phổ biến, chi phí triển khai cũng có xu hướng giảm xuống. Điều này giúp doanh nghiệp tham gia thị trường với mức đầu tư thấp hơn so với các đơn vị tiên phong, đồng thời tận dụng được hạ tầng và hệ sinh thái đã hình thành.
Tuy nhiên, tham gia thị trường muộn cũng đi kèm không ít thách thức. Khi khách hàng đã quen thuộc và trung thành với các thương hiệu hiện có, việc thuyết phục họ chuyển sang một lựa chọn mới sẽ tốn nhiều thời gian, chi phí và công sức hơn. Vì vậy, để cạnh tranh hiệu quả, Late Followers cần tạo ra một lợi thế đủ rõ ràng, chẳng hạn như mức giá hấp dẫn hơn, chất lượng sản phẩm tốt hơn, dịch vụ vượt trội hoặc trải nghiệm khách hàng khác biệt so với những gì thị trường đang có.
Lựa chọn đúng thời điểm cũng là một chiến lược marketing
Qua ba nhóm chiến lược trên có thể thấy, điều quan trọng không phải là cố gắng trở thành người đầu tiên bằng mọi giá, mà là lựa chọn chiến lược phù hợp với năng lực của doanh nghiệp và bối cảnh của thị trường. Nếu sở hữu năng lực nghiên cứu và phát triển mạnh, nguồn lực tài chính dồi dào cùng khả năng chấp nhận rủi ro cao, doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược tiên phong để tạo lợi thế cạnh tranh ngay từ giai đoạn đầu. Ngược lại, với những doanh nghiệp có nguồn lực hạn chế hơn, việc tham gia thị trường ở thời điểm phù hợp, học hỏi từ những bài học của các doanh nghiệp đi trước và tạo ra giá trị khác biệt vẫn là một hướng đi hiệu quả và bền vững.
Nếu muốn giảm rủi ro nhưng vẫn duy trì khả năng cạnh tranh, chiến lược theo sau sớm sẽ phù hợp hơn.
Trong khi đó, với những doanh nghiệp có nguồn lực hạn chế hoặc tham gia vào một thị trường đã trưởng thành, chiến lược theo sau muộn vẫn hoàn toàn có thể mang lại thành công nếu biết tận dụng kinh nghiệm từ các doanh nghiệp đi trước.
Điều này cũng phản ánh đúng một thực tế trong marketing: thành công không chỉ phụ thuộc vào việc doanh nghiệp làm gì, mà còn phụ thuộc vào thời điểm doanh nghiệp lựa chọn để bắt đầu.
Chiến lược mở rộng theo chiều ngang (Horizontal Integration)
Chiến lược mở rộng thông qua việc hợp tác hoặc sáp nhập với những doanh nghiệp đang hoạt động ở cùng một cấp trong chuỗi giá trị và thường kinh doanh những sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự nhau. Mục tiêu là gia tăng quy mô, mở rộng thị phần và tận dụng nguồn lực của cả hai doanh nghiệp.
Ở góc độ marketing, chiến lược này mang lại khá nhiều lợi thế.
Khi quy mô doanh nghiệp lớn hơn, thương hiệu thường có mức độ nhận diện cao hơn. Hệ thống phân phối được mở rộng, dữ liệu khách hàng phong phú hơn và ngân sách marketing cũng có điều kiện để đầu tư mạnh hơn.
Một lợi ích khác là khả năng chia sẻ kiến thức giữa các tổ chức sau khi sáp nhập. Khi hai doanh nghiệp cùng hoạt động trong một lĩnh vực kết hợp với nhau, họ không chỉ cộng gộp doanh thu mà còn kết hợp kinh nghiệm, quy trình, dữ liệu và đội ngũ chuyên môn. Điều này giúp doanh nghiệp phản ứng nhanh hơn trước những thay đổi của thị trường.
Tuy nhiên, chiến lược này cũng không phải lúc nào cũng mang lại kết quả tích cực.
Nếu hai doanh nghiệp có văn hóa làm việc quá khác biệt hoặc hệ thống vận hành không tương thích, việc sáp nhập có thể khiến chi phí quản lý tăng lên và làm giảm hiệu quả hoạt động. Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp phải mất nhiều năm mới có thể khai thác hết giá trị của thương vụ.
Vì vậy, Horizontal Integration không đơn thuần là mua thêm một doanh nghiệp khác, mà là quá trình hợp nhất để tạo ra một tổ chức có giá trị lớn hơn tổng giá trị của từng doanh nghiệp riêng lẻ.
Chiến lược mở rộng theo chiều dọc (Vertical Integration)
Nếu Horizontal Integration là mở rộng sang những doanh nghiệp cùng cấp thì Vertical Integration lại là chiến lược mở rộng theo chuỗi giá trị.
Doanh nghiệp áp dụng Vertical Integration sẽ chủ động kiểm soát nhiều công đoạn trong quá trình tạo ra sản phẩm, từ nguồn cung nguyên liệu đầu vào cho đến khâu phân phối sản phẩm cuối cùng tới khách hàng. Apple là một ví dụ điển hình cho chiến lược này. Thay vì phụ thuộc hoàn toàn vào các đối tác bên ngoài, Apple tự phát triển hệ điều hành, thiết kế chip, xây dựng hệ sinh thái phần mềm, kiểm soát trải nghiệm người dùng và phát triển chuỗi cửa hàng Apple Store. Nhờ đó, doanh nghiệp có thể kiểm soát tốt hơn chất lượng sản phẩm cũng như mang đến trải nghiệm nhất quán cho khách hàng ở mọi điểm chạm.
Một trong những lợi ích lớn nhất của Vertical Integration là giúp giảm chi phí giao dịch và nâng cao hiệu quả vận hành. Doanh nghiệp không phải dành quá nhiều thời gian để tìm kiếm nhà cung cấp, thương lượng hợp đồng hay kiểm soát chất lượng từ nhiều đơn vị khác nhau. Đồng thời, việc phối hợp và trao đổi thông tin giữa các bộ phận trong cùng một hệ thống cũng diễn ra nhanh chóng, đồng bộ và hiệu quả hơn, giúp doanh nghiệp phản ứng linh hoạt trước những thay đổi của thị trường.
Ở góc độ marketing, điều này còn mang lại một lợi ích quan trọng khác.
Khi doanh nghiệp kiểm soát được toàn bộ chuỗi cung ứng, họ sẽ dễ dàng đảm bảo tính nhất quán của thương hiệu. Từ chất lượng sản phẩm, bao bì, dịch vụ khách hàng cho đến trải nghiệm sau bán hàng đều có thể được quản lý theo cùng một tiêu chuẩn.
Tuy nhiên, đổi lại, doanh nghiệp cũng phải đầu tư nguồn lực lớn hơn rất nhiều. Việc tự xây dựng và vận hành nhiều khâu trong chuỗi giá trị đồng nghĩa với chi phí đầu tư, quản trị và vận hành đều tăng lên. Nếu năng lực quản lý không đủ tốt, lợi ích của chiến lược này có thể không bù đắp được chi phí bỏ ra.
Chiến lược đa dạng hóa (Diversification)
Trong số các chiến lược tăng trưởng, Diversification được xem là chiến lược có mức độ rủi ro cao nhất. Nguyên nhân khá dễ hiểu, bởi đây là trường hợp doanh nghiệp vừa phát triển một sản phẩm mới, vừa tham gia vào một thị trường hoàn toàn mới. Điều đó đồng nghĩa doanh nghiệp không chỉ phải học cách tạo ra sản phẩm mới mà còn phải nghiên cứu, thấu hiểu nhu cầu và hành vi của một nhóm khách hàng khác so với những gì mình đã có kinh nghiệm trước đây.
Chính vì phải đối mặt đồng thời với nhiều yếu tố mới, Diversification đòi hỏi doanh nghiệp có nguồn lực, năng lực quản trị và khả năng thích ứng cao hơn so với các chiến lược tăng trưởng khác. Chiến lược này thường được chia thành hai nhóm chính:
Thứ nhất là đa dạng hóa liên quan (Related Diversification), khi doanh nghiệp vẫn hoạt động trong lĩnh vực mà mình có kinh nghiệm hoặc có sự liên quan nhất định.
Ví dụ, một doanh nghiệp chuyên sản xuất sữa mở rộng sang các sản phẩm dinh dưỡng hoặc thực phẩm chức năng. Mặc dù sản phẩm mới nhưng doanh nghiệp vẫn tận dụng được hệ thống sản xuất, kênh phân phối và hiểu biết về khách hàng hiện có.
Thứ hai là đa dạng hóa không liên quan (Unrelated Diversification). Đây là trường hợp doanh nghiệp bước sang một lĩnh vực gần như hoàn toàn mới.
Ví dụ, một doanh nghiệp bất động sản đầu tư sang giáo dục hoặc y tế.
Ở trường hợp này, doanh nghiệp gần như phải xây dựng lại từ đầu mọi thứ, từ kiến thức ngành, đội ngũ nhân sự cho đến chiến lược marketing.
Chính vì mức độ rủi ro cao, Diversification thường chỉ phù hợp với những doanh nghiệp đã có nền tảng tài chính vững chắc, năng lực quản trị tốt và đủ nguồn lực để theo đuổi những khoản đầu tư dài hạn. Nếu lựa chọn sai lĩnh vực, đánh giá không chính xác tiềm năng của thị trường hoặc không hiểu rõ nhu cầu của nhóm khách hàng mới, doanh nghiệp có thể phải đối mặt với những khoản đầu tư khó thu hồi và ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh hiện tại.
Vì vậy, trước khi triển khai chiến lược này, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ thị trường, đánh giá năng lực nội tại và cân nhắc cẩn thận giữa cơ hội tăng trưởng và những rủi ro có thể phát sinh.
